Unternehmer, Berater oder Manager auf Zeit

Unternehmer, Berater oder Manager auf Zeit

Veränderungsprozesse, Sondersituationen oder Personalengpässe bringen Unternehmen oft an die Grenzen der personellen Besetzung – kapazitär und auch inhaltlich.

Eine Führungskraft fällt wegen Krankheit längerfristig aus, in einem Unternehmen stehen umfangreiche Projekte oder Restrukturierungen an oder es gilt, eine akquirierte Firma zu integrieren. Die Personalkapazität eines Unternehmens ist im Normalfall auf die Bewältigung des gewöhnlichen Tagesgeschäfts ausgerichtet. Alle Situationen und Aufgaben darüber hinaus führen schnell zur Überlastung der vorhandenen Organisation.

In Konzernen und Großunternehmen sind sie daher keine Seltenheit: externe Berater und Manager, die in Einzelbereichen personelle Lücken füllen und ihr Knowhow für sechs bis zwölf Monate einbringen – so lange, bis ihre Position neu besetzt ist oder das einmalige Projekt abgeschlossen ist. In ihren Funktionen planen und entwickeln sie häufig Maßnahmen, setzen sie auch um, aber nur selten erhalten sie die Autorisierung für Entscheidungen. Dagegen sprechen häufig Compliance- Regelungen. Alle Beschlüsse bleiben der internen Unternehmensführung vorbehalten. Um derartige Projekte dennoch zügig voranzutreiben, stellen größere Organisationen in solchen Fällen auch Doppelspitzen auf: dem externen fachlichen Experten wird ein interner, entsprechend autorisierter Mitarbeiter zur Seite gestellt – teilweise ebenfalls in seiner Funktion zeitlich begrenzt.

Rechte und Pflichten als Leihunternehmer
In mittelständischen Unternehmen erhält das Mandat eines Managers auf Zeit eine andere Qualität: Die Verantwortung, die Entscheidungskraft, die Autorisierung und die Haftung des Interim Managers sind höher. Indem ein Unternehmen den Manager auf Zeit auch Kraft seines Amtes autorisiert, unternehmerische, wirtschaftliche und disziplinarische Entscheidungen zu treffen, kann dieser effizient und schnell seine Aufgabe umsetzen. Gleichzeitig steht er auch voll in der Haftung und ist an das Unternehmen stärker gebunden als „nur“ ein externer Berater, da er in der Regel auch variabel und erfolgsorientiert honoriert wird. Bei weitreichenden Maßnahmen wie Strukturveränderungen sind erste Ergebnisse selten vor zwölf Monaten messbar, sodass der Interim Manager in der Regel mindestens ein, maximal drei Jahre für ein Unternehmen aktiv ist. Neben seiner fachlichen Kompetenz und Führungserfahrung bringt er bestenfalls auch notwendige Kontakte ein. Darin liegen die immensen Vorteile, die Unterstützung von außen zu beziehen.

Übergibt ein Firmeninhaber die Geschäftsführung oder eine andere Funktion mit derart weitreichender Verantwortung, ist in erster Linie Vertrauen in die Person gefragt. Oft verlässt man sich dabei auf Empfehlungen. Natürlich muss ein Interim Manager seine fachliche Qualifikation vorweisen sowie zudem erfolgreich in vergleichbaren Positionen und Projekten mitgewirkt haben. Das ist Grundvoraussetzung. Um das externe Know-how aber gezielt einsetzen zu können, ist es absolut notwendig, noch bevor das Projekt beginnt, die neue Aufgabenstellung und den Verantwortungsbereich exakt zu definieren und abzustecken. Ebenso sollten Unternehmen und Interim Manager ihre Erwartungshaltungen abgleichen. Nur wenn allen Beteiligten die Rahmenbedingungen und die Ziele klar sind, kann die effektive Zusammenarbeit beginnen.

Experte und Coach in einer Person
Darüber hinaus muss „der Neue“ aber vor allem zur Unternehmenskultur passen und in den weichen Faktoren stark sein. Denn sein Erfolg hängt davon ab, dass er sich in die Organisation integriert – und zwar schneller, als es von jedem anderen neuen Mitarbeiter erwartet wird. Für ein Mandat, das vielleicht zwölf Monate dauern soll, darf er nicht erst drei Monate damit verbringen, seine richtigen Ansprechpartner und die Know-how-Träger zu identifizieren. Er muss sowohl vertikal die Mitarbeiter als auch horizontal seine Führungskollegen erreichen, motivieren und mitnehmen. Nur mit Offenheit und guter Kommunikation schafft er sich die nötige Akzeptanz. Neben seinen fachlichen Qualitäten muss er daher vor allem auch als Coach und Integrator geeignet sein. Er hat nur kurze Zeit, ein Team, sein Team zu schaffen, das ein gemeinsames Projektziel, eine Mission, verfolgt. Erst dann kann er auch reüssieren.

Thomas Luther

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